システム保守費の妥当性を問う

お客様から最も多い問合せは「システム保守費が高すぎるのでなんとかならないか」というものです。大企業から中小企業まで、クラウド化、セキュリティ強化、AI活用など、ITやDXに関する投資は増える一方です。それらの中で、既存システムを維持存続させるためだけに多くの費用がかかっていることは、経営者であれば放っておくことはできません。一方システム担当部門の責任者としては、必要なものをあげているだけなのでムダなものは何一つもないと譲れません。

「高い」という感覚を分解する

システム保守費について「高い」と感じたとき、その感覚に従ってその削減策を打つのは危険です。削減すべき費用なのか、むしろ必要な投資なのかを判断するには、まず「何に対していくら払っているか」を明確にする必要があります。「高い」という感覚には、大きく分けて次の出所があります。

• （売上規模に対して）金額が絶対的に大きく、予算を圧迫している
• 費用に見合う価値を実感できていない
• 昨年より費用が上がっており、理由が不明
• 他社と比較して割高に見える
• 何に使われているかわからない（透明性の欠如）

感覚の出所が違えば、解決策も異なります。「高い→削減」という短絡的な判断は、必要な保守を削って障害リスクを高めてしまい、中長期的に移行コストを膨らませる副作用を生んでしまうことがあります。

妥当性を判断する４つの軸

保守費の妥当性は、以下の4軸で評価することで、問題の所在を特定できます。

＜軸1：中身の透明性（何に払っているか）＞

保守費はしばしば「一式」で請求されており、内訳がブラックボックスになっています。人件費（対応工数）・ライセンス費・インフラ費・保険的費用（SLA保証）に分解し、それぞれの必要性を確認することが第一歩です。

＜軸2｜価値対比（何を得ているか）＞

稼働価値（可用性・障害対応）、利用価値（実際の利用率・機能の活用度）、安心価値（緊急時の対応保証）の3観点から評価します。事業が生み出す価値の5〜10%以内が一つの目安となります。

 ＜軸3｜市場整合性（相場と比べてどうか）＞

一般的に、年間保守費は初期開発費の15〜25%が目安とされます。同等のSaaSへの切り替えコスト、他ベンダーへの相見積もりとの比較も有効です。20%以上の差が出るなら交渉余地があります。

＜ 軸4｜構造的妥当性（契約設計の歪み）＞

固定費化の根拠・スコープの明確性・自動更新・解約条件・ベンダー依存度など、契約の設計自体に問題がないかを点検します。「なぜこの金額か」をベンダーが説明できない契約は、構造的に不健全です。

評価軸	✓ 問題なし	△ 要確認	✗ 問題あり
透明性	内訳が明確	一部不明	ブラックボックス
価値対比	明らかに見合っている	判断できない	見合っていない
市場整合性	相場の範囲内	未確認	相場より高い
構造的妥当性	合理的な設計	一部疑問あり	ロックイン構造

図1｜保守費の妥当性判定マトリクス（2軸以上で「問題あり」なら本格的な見直しを検討）

「高い」を紐解く３つの問い

4軸評価の前提として、次の3つの問いを整理することで、問題の構造が見えてきます。

支出の構造把握	価値対比	市場整合性
何に・どんな内訳で お金を払っているか	払った費用に見合う 価値を得ているか	相場と比べて 適正な水準か
人件費・ライセンス費・ インフラ費・保険的費用	稼働率・利用実態・ 安心価値	開発費比率・代替 コスト・業界水準

図2｜「高い」という感覚を分解する3つの問い

※内訳の透明性なしに、他の問いは答えられません。「支出の構造把握」が最初の関門です。

事業ステージと保守費の関係

保守費は「システムへの投資」ではなく、「事業リスクのコントロールコスト」として捉えるべきです。事業のステージによって、何のリスクをコントロールすべきかが根本的に変わります。

事業ステージ	保守費の目的	費用水準	重視すべきこと
フェーズ1 立ち上げ期	最低限の稼働保証	最小化（絞る）	短期・変動型 ベンダー交渉
フェーズ2 成長・安定期	機会損失・信頼リスクの コントロール	事業損失から逆算	定量化・定期棚卸し
フェーズ3 縮小・撤退期	出口までの最低限維持	段階的削減 出口連動	解約・移行条件の精査

図3｜事業ステージ × 保守費フレーム

＜フェーズ1：立ち上げ期＞

事業が成立するかどうかが最大のリスクです。保守費は「動いていること」だけを保証する最小限に絞り、SLAは実態に合わせて引き下げ、長期固定契約を避けることが重要です。この時期に過剰なフル保守契約を結ぶと、キャッシュを消耗しながら事業検証ができなくなります。

＜フェーズ2：成長・安定期＞

システム障害による機会損失・信頼毀損が最大のリスクです。保守費は「1時間のダウンで失う売上・信頼」と比較して正当化できる水準に設定します。利益が出ているため費用感覚が緩みやすく、不要なオプションや値上げを無批判に受け入れないよう、定期的な棚卸しが必要です。

＜フェーズ3：縮小・撤退期＞

撤退コストが膨らむことと、撤退判断が遅れることが最大のリスクです。保守費は「出口コストの一部」として管理し、撤退タイムラインと連動させて段階的に削減します。「まだ使えるかも」というサンクコストの罠に陥らないよう注意が必要です。

ベンダー側の視点を理解する

保守費の交渉・見直しを進める上で、ベンダー側の本音を理解しておくことは重要です。大手SIerにとって保守契約は安定・予測可能な収入源であり、システム内部を熟知していることで参入障壁も高く、ビジネスとして手放したくない案件です。一方、現場エンジニアはレガシーシステムの保守を技術的に面白くないと感じ、新規開発との兼ね合いで内心やりたくないと思っていることも少なくありません。

この構造的なねじれを理解すると、交渉の糸口が見えてきます。ベンダーが手放したいと感じているなら、移行交渉はしやすいですし、ベンダーが手放したくないなら、競合見積もりを出すだけで価格が動く可能性大です。担当エンジニアがやりたくないなら、品質リスクを念頭に置いて、保守内容と対価について再評価します。

実践的な進め方

保守費の見直しは、以下のステップで進めることを推奨します。

Step 1	内訳の可視化：保守費を人件費・ライセンス・インフラ・保険的費用に分解する
Step 2	事業ステージの特定：現在のフェーズを見極め、「何のリスクをコントロールするか」を言語化する
Step 3	4軸評価：透明性・価値対比・市場整合性・構造的妥当性の観点から現契約を点検する
Step 4	ギャップの特定：「払う理由」と「現在の契約内容」のズレを明確にする
Step 5	交渉・見直し：根拠を持った見直し案をベンダーと協議する

※保守費の妥当性は「高い・安い」ではなく、「何のリスクを・どの水準でコントロールするか」という問いから始まります。事業の現在地を確認し、根拠ある判断が必要となります。システム保守費の見直しについてブラインドフォースにご用命ください。